當(dāng)我們?cè)谥抢サ貋喐绾椭袊?guó)寧波之間畫一條線，這幾乎就是太平洋的對(duì)角線，距離之遠(yuǎn)可想而知。過去，一批貨物從圣地亞哥運(yùn)往寧波，通過海運(yùn)需要35天；而如今，東航物流的產(chǎn)地直達(dá)解決方案能在48小時(shí)內(nèi)把智利果園的車?yán)遄又苯铀偷綄幉ㄆ胀彝サ牟妥郎稀Ｒ仓挥羞@樣的速度，才能跑贏車?yán)遄佣虝旱谋ｕr期。
賣家的產(chǎn)品銷路寬了，買家的體驗(yàn)好了，承運(yùn)人的利潤(rùn)也增加了。在“買全球、賣全球”的時(shí)代，航空貨運(yùn)的速度優(yōu)勢(shì)無(wú)人可及。而在全球共同戰(zhàn)疫的大背景下，一方面，抗疫物資的全球流通主要依靠航空貨運(yùn)；另一方面，疫情給國(guó)際旅客的流動(dòng)按下暫停鍵，但各國(guó)間經(jīng)濟(jì)上的溝通往來(lái)不可斷絕，航空貨運(yùn)成為助力全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈復(fù)蘇的重要紐帶。
也正是基于此，航空貨運(yùn)的發(fā)展在今年格外引人注目。不久前，國(guó)家發(fā)改委和民航局聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)航空貨運(yùn)設(shè)施發(fā)展的意見》，提出要“轉(zhuǎn)變‘重客輕貨’觀念，培育專業(yè)化航空物流企業(yè)，提升貨物運(yùn)輸專業(yè)化水平”。從“重客輕貨”到“客貨并舉”，是后疫情時(shí)代我國(guó)航空公司做大做強(qiáng)、形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。
亟須的底氣：增加全貨機(jī)的數(shù)量
客機(jī)腹艙與全貨機(jī)，是運(yùn)輸航空貨物的兩種方式。如果說航空物流仍是一片廣闊藍(lán)海，那么與客機(jī)腹艙相比，能夠裝下更多海水的一定是全貨機(jī)更為寬敞的機(jī)艙。最近幾個(gè)月，大量的“客改貨”航班為航空公司帶來(lái)了可觀的營(yíng)收。但是，“客改貨”畢竟是航空公司在疫情下的非常之舉，是為了能夠在疫情下有更多運(yùn)力迅速運(yùn)送抗疫物資，也是為了提高因旅客量驟減而閑置的大量客運(yùn)飛機(jī)的利用率。但這背后，也顯現(xiàn)出了我國(guó)航空公司的全貨機(jī)在“用兵之時(shí)”的捉襟見肘。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2020年3月，我國(guó)全貨機(jī)總計(jì)173架（占我國(guó)在役運(yùn)輸飛機(jī)總量的不到5%），而全球貨機(jī)總數(shù)約2200架（占全球在役運(yùn)輸飛機(jī)總量的10%）。
目前，我國(guó)國(guó)航、東航、南航三大航旗下的全貨機(jī)數(shù)量加在一起只有38架。而在客運(yùn)方面以服務(wù)聞名世界的卡塔爾航空，早已開始走客貨并舉的發(fā)展路線，如今已擁有28架全貨機(jī)。憑借強(qiáng)大的全貨機(jī)運(yùn)力，卡塔爾航空2019年的貨郵運(yùn)輸量達(dá)到140萬(wàn)噸（約為2019年中國(guó)民航貨郵的20%），貨運(yùn)收入增長(zhǎng)了16.8%。在今年2月我國(guó)疫情嚴(yán)峻時(shí)，卡塔爾航空曾在1天內(nèi)派出5架全貨機(jī)，為中國(guó)運(yùn)來(lái)300多噸防疫物資。
在現(xiàn)代物流的運(yùn)行模式中，全貨機(jī)儼然一支靈活機(jī)動(dòng)、能打硬仗的特種部隊(duì)，在緊急物資轉(zhuǎn)運(yùn)、運(yùn)輸需求短時(shí)激增等情況下發(fā)揮著不可替代的“奇兵”作用。在與國(guó)內(nèi)新興貨運(yùn)航空公司乃至國(guó)際航空貨運(yùn)巨頭的較量中，一支在數(shù)量上有保障的全貨機(jī)機(jī)隊(duì)是傳統(tǒng)航空公司的底氣所在。這也是《關(guān)于促進(jìn)航空貨運(yùn)設(shè)施發(fā)展的意見》明確提出“采取更加靈活的全貨機(jī)引進(jìn)政策，鼓勵(lì)通過融資租賃、購(gòu)買以及濕租等方式增加貨機(jī)”的原因所在。
關(guān)鍵的改革：改變貨運(yùn)業(yè)務(wù)的附屬性
目前，我國(guó)以三大航為首的航空公司全貨機(jī)數(shù)量較少，主要原因是因?yàn)槠淙洐C(jī)噸公里收入偏低，貨運(yùn)收入占總收入比重不高，因而缺乏引進(jìn)全貨機(jī)的積極性。而全貨機(jī)的噸公里收入之所以偏低，背后的重要原因在于定價(jià)體系。
當(dāng)前，我國(guó)傳統(tǒng)航空公司的主要運(yùn)力來(lái)自于客機(jī)腹艙。當(dāng)一架航班既載客又載貨，整體成本的絕大部分已經(jīng)分?jǐn)傇诿繌垯C(jī)票當(dāng)中。因?yàn)楦古撠涍\(yùn)成本基本可以忽略不計(jì)，那么低定價(jià)和同行間的“價(jià)格戰(zhàn)”就不可避免。而貨主關(guān)心的只是運(yùn)送結(jié)果，并不關(guān)心運(yùn)輸方式是客機(jī)腹艙或是全貨機(jī)。這就造成了全貨機(jī)定價(jià)與客機(jī)腹倉(cāng)趨同，導(dǎo)致全貨機(jī)噸公里收入受到壓制，豐厚的差價(jià)被貨運(yùn)代理商拿走。
只有重新梳理定價(jià)體系，把“價(jià)格戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)力資源（包括客機(jī)腹艙和全貨機(jī)）的最優(yōu)化利用，提高貨運(yùn)噸公里收入，這樣航空公司才能有擴(kuò)大全貨機(jī)機(jī)隊(duì)規(guī)模的積極性。如此一來(lái)，才能形成數(shù)量、品質(zhì)雙促進(jìn)的良性循環(huán)。
而重新梳理定價(jià)體系的前提，在于改變當(dāng)前貨運(yùn)業(yè)務(wù)對(duì)于客運(yùn)業(yè)務(wù)的依附性。破局之道是將貨運(yùn)業(yè)務(wù)單獨(dú)剝離出來(lái)，將對(duì)貨運(yùn)的經(jīng)營(yíng)理念從大團(tuán)隊(duì)的“兼顧”轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)團(tuán)隊(duì)的“專注”。
近年來(lái)，“獨(dú)立”之后的東航物流展示出了良好的發(fā)展勢(shì)頭。2016年~2018年，東航物流的利潤(rùn)分別達(dá)到3.3億元、6.7億元及9.9億元，凈利率分別為5.6%、8.9%及9.2%。在東航物流的專業(yè)化運(yùn)營(yíng)下，東航旗下全貨機(jī)的賺錢能力也得到了顯著增強(qiáng)，噸公里收入從2016年的1.15元增長(zhǎng)到2018年的1.47元。
“獨(dú)立”的下一步是改革。除了增強(qiáng)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)之外，單獨(dú)剝離出來(lái)的貨運(yùn)業(yè)務(wù)也為混合所有制改革奠定了基礎(chǔ)。今年9月，南航發(fā)布公告稱，公司下屬全資子公司南航物流擬開展混改，通過增資擴(kuò)股方式公開征集戰(zhàn)略投資者。相信在選擇戰(zhàn)略投資者的時(shí)候，南航物流將會(huì)更加青睞那些產(chǎn)業(yè)鏈上的潛在合作者，這對(duì)于其從單一的承運(yùn)人向物流集成商的轉(zhuǎn)型具有重要意義。
微笑的曲線：向現(xiàn)代物流集成商轉(zhuǎn)型
在傳統(tǒng)國(guó)際貨運(yùn)航空巨頭和國(guó)內(nèi)新興貨運(yùn)航空公司的雙重“夾擊”下，從航空公司“獨(dú)立”出來(lái)的物流公司依舊面臨著貨運(yùn)量比重下降、利潤(rùn)空間壓縮的挑戰(zhàn)。
要?dú)⒊鲅罚仨毟淖冊(cè)尽皟H從貨運(yùn)代理那里賺取空中運(yùn)輸費(fèi)”的經(jīng)營(yíng)模式，走出微笑曲線的底端，主動(dòng)向物流產(chǎn)業(yè)的上下游延伸，打通“大數(shù)據(jù)+干線運(yùn)輸+現(xiàn)代倉(cāng)儲(chǔ)+配送”的業(yè)務(wù)鏈條。要在手握穩(wěn)定運(yùn)力的有利條件下，進(jìn)一步掌握穩(wěn)固貨源，在提供高品質(zhì)的運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、加工、整理、配送、信息等服務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)收益的最大化和多元化。
率先走上混改道路的東航物流在向物流集成商的轉(zhuǎn)型中作出了積極探索。在東航物流4月申報(bào)的招股說明書中顯示，其主營(yíng)業(yè)務(wù)包括航空速運(yùn)、地面綜合服務(wù)、綜合物流解決方案三個(gè)一級(jí)門類，在最值得關(guān)注的綜合物流解決方案這個(gè)一級(jí)門類下，包括跨境電商解決方案、同業(yè)項(xiàng)目供應(yīng)鏈、航空特貨解決方案、產(chǎn)地直達(dá)解決方案等二級(jí)類型。值得注意的是，東航物流的跨境電商解決方案和產(chǎn)地直達(dá)解決方案的營(yíng)業(yè)收入在近兩年間分別增長(zhǎng)了154%和113%。
從傳統(tǒng)航空貨運(yùn)到全流程供應(yīng)鏈解決方案，這其中需要打通的環(huán)節(jié)很多，單打獨(dú)斗難以完成。航空公司要同機(jī)場(chǎng)、海關(guān)、檢驗(yàn)檢疫、電商平臺(tái)、地面運(yùn)輸?shù)炔块T形成緊密有效的合作模式。比如，上海浦東機(jī)場(chǎng)、海關(guān)和駐場(chǎng)各航空公司聯(lián)起手來(lái)，推進(jìn)貨運(yùn)信息化，設(shè)立空運(yùn)口岸無(wú)塵查驗(yàn)場(chǎng)所，降低起降費(fèi)、停場(chǎng)費(fèi)，共同打好貨運(yùn)保衛(wèi)戰(zhàn)。
后疫情時(shí)代，危機(jī)的背后孕育著航空貨運(yùn)大發(fā)展的轉(zhuǎn)機(jī)。航空公司要緊抓“國(guó)內(nèi)大循環(huán)”和“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”的主線，將航空貨運(yùn)的機(jī)隊(duì)更新、制度改革、經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型持續(xù)引向深處。短板浮現(xiàn)的一刻，就是臥薪嘗膽的開始。